Клиник Он в Москве: особенности работы, достижение специалистов

ВАЖНО! Для того, что бы сохранить статью в закладки, нажмите: CTRL + D

Задать вопрос ВРАЧУ, и получить БЕСПЛАТНЫЙ ОТВЕТ, Вы можете заполнив на НАШЕМ САЙТЕ специальную форму, по этой ссылке >>>

Клиника «Бьюти Плаза»: описание, услуги, специалисты и отзывы

Не секрет, что каждая женщина хотела бы выглядеть привлекательно. И хотя стандарты красоты на редкость изменчивы, существуют общепринятые критерии оценки приятной внешности. Всем известна пословица: «Встречают по одежке, а провожают по уму». То впечатление, которое ваш облик и имидж производит на окружающих, во многом определяет ваш нынешний и дальнейший успех как в карьере, так и в личной жизни. Бывают случаи, когда во внешности человека либо с детства, либо в результате травм или болезней присутствуют дефекты, которые становятся причинами комплексов или даже отравляют жизнь, препятствуют успехам в работе и отношениям с противоположным полом. Для женщин, которые по своей природе уделяют имиджу гораздо большее внимание, чем мужчины, и серьезно расстраиваются по поводу ее минусов, такие недостатки порой становятся настоящей психологической травмой.

Как же решить подобные проблемы? В таких случаях пластическая хирургия – настоящее спасение.

«Бьюти Плаза» — клиника пластической хирургии и косметологии

Бывают ситуации, когда для устранения внешних недостатков требуются радикальные меры. Если это ваш случай, самым разумным и действенным вариантом может быть обращение в клинику пластической хирургии. Такие организации расположены едва ли не в каждом городе нашей страны. Одна из самых известных и популярных из них — клиника «Бьюти Плаза». Это центр пластики и косметологических услуг, находящийся в Москве по адресу: Кузнецкий Мост, 17 дом. Учреждение расположено очень удобно: в пяти минутах ходьбы до станции метрополитена.

В статье мы рассмотрим особенности работы «Бьюти Плазы», отзывы, цены на услуги. Начнем с общей характеристики.

Центр «Бьюти Плаза» входит в систему клиник «Пирамида». Заведение соответствует мировым стандартам качества и заявляет о себе на международном уровне. Врачи центра – высококвалифицированные врачи и научные работники, разработавшие настоящую инновацию в омоложении и восстановлении кожи при помощи стволовых клеток. О том, как развивалось и работало учреждение, вы можете узнать в следующем разделе.

История центра

Клиника Beauty Plaza предлагает следующие типы процедур:

  • пластические операции;
  • косметологические услуги;
  • лечение и протезирование зубов.

Центр оснащен инновационной высокотехнологичной аппаратурой. Учреждение располагает оборудованием, изготовленным в США. Создание клиники – заслуга научного работника в области медицины, хирурга международного уровня. Знания и умения специалистов клиники, их исследования и нововведения, в том числе обмен опытом с зарубежными учеными, позволяют жителям нашей страны совершенствовать свою внешность, избавляться от комплексов, устранять дефекты и патологии.

ООО «Бьюти Плаза» эффективно функционирует благодаря ведущим специалистам – профессору А. Тепляшину и врачу-косметологу Н. Топчиашвили.

Среди заслуг и наград заведения можно перечислить следующее:

  1. Клиника была награждена европейским призом «Золотая Арка».
  2. В американском и русском энциклопедических справочниках указаны фамилии управляющих данного предприятия.
  3. Пять лет назад фирме был присужден межнациональный приз, свидетельствующий о соответствии ее услуг швейцарским стандартам качества, а три года назад – европейский сертификат аналогичного типа.

Преимущества центра

Персонал учреждения постоянно развивает свои возможности, чтобы достичь наиболее высокого уровня и добиться максимального эффекта от работы.

Одной из ведущих целей клиники было улучшение методик, применяемых при процедурах так, чтобы шрамы не портили впечатление от результата. Для этого специалисты пользуются зарубежными средствами при проведении таких манипуляций, как подтяжка лица, тела и век.

К новейшим разработкам, применяемым в клинике «Бьюти Плаза», можно отнести антивозрастные программы, позволяющие достичь омолаживающего эффекта без хирургического вмешательства, а также использование новейших препаратов, изготовленных при помощи стволовых клеток.

В наши дни все более и более популярной становится процедура увеличения груди. В связи с этим на базе клиники основано подразделение, занимающееся обследованием и диагностикой молочных желез, что важно перед проведением разного рода операций. Также вместо синтетических протезов для груди в клинике еще до начала XXI века начали проводить установку изделий из натуральных материалов, более качественных и безопасных.

Положительные отзывы о центре пластической хирургии

Если говорить об отзывах о клинике «Бьюти Плаза», среди них преобладают положительные. И это совсем не удивительно. Ведь центр соответствует самым высоким мировым стандартам качества и признан одним из самых лучших на международном уровне. Многие клиенты, оставляющие свои отзывы о клинике, восхищаются деятельностью квалифицированных специалистов «Бьюти Плазы», настоящих профессионалов в своей области. Их работа над внешностью клиентов столь эффективна, что даже шрамы, остающиеся после хирургических вмешательств, минимальны, малозаметны и в скором времени исчезаю т. Организм большинства пациентов быстро восстанавливается после операций и процедур, а их эффект не только оправдывает, но даже превышает ожидания. Многие отмечают не только высокий профессионализм, но и благожелательное отношение персонала.

Негативные мнения

Конечно, встречаются и отрицательные отзывы, например, о завышенных ценах или о врачебных ошибках, которые потом приходилось долго исправлять в других учреждениях. Но нужно помнить, что пластика – дорогое мероприятие и, если вы хотите достичь желаемого результата, вам надо заплатить немалые деньги. Также необходимо учитывать, что слова «врач» и «Бог» — не синонимы. Докторам свойственно ошибаться, особенно в сложных и тяжелых случаях. Но к счастью, такие ситуации в данной клинике происходят, судя по отзывам посетителей, крайне редко. В основном все клиенты довольны работой заведения, что свидетельствует о высоком профессионализме его сотрудников. Цены на услуги «Бьюти Плазы», однако, действительно высокие: за прием врача вы заплатите от 4 до 9 тысяч рублей, за процедуры — от 15 до 180 тысяч.

Если нужно посетить салон красоты

Пластика – не единственный способ усовершенствовать внешность. Если вы считаете, что услуги хирурга не обязательны, вы можете обратиться к парикмахеру, косметологу, массажисту, визажисту или тату-мастеру салона красоты.

Такие учреждения широко распространены в большинстве городов нашей страны. Одной из таких фирм является бьюти-центр «Парадайз Плаза», расположенный в Таганрогском районе Москвы. Этот салон предлагает как услуги косметологического характера (массаж, релакс-процедуры, маски для лица и тела), так и ногтевой сервис, прически, стрижки и окрашивание. В салоне также можно приобрести натуральные средства для лица, тела и волос.

С их помощью ваша кожа будет выглядеть ухоженной, здоровой и защищенной от неблагоприятных внешних воздействий, таких как неправильное питание, стрессы, перегрузки, недосыпание и плохая экология. Если вы приехали в салон на автомобиле, вы можете припарковать его в специально оборудованной зоне рядом с центром. Дождаться приглашения на процедуру предлагают в комнате, где также предоставляются горячие напитки (чай или кофе) по желанию.

Время ожидания можно скоротать за чтением журнала или воспользоваться бесплатным беспроводным интернетом.

Итак, инновации в пластической хирургии позволяют нам полностью устранить недостатки лица, тела или каких-либо его зон. И если раньше для усовершенствования внешности требовались болезненные процедуры и операции с долгим периодом восстановления и шрамами, остающимися на всю жизнь, то теперь современные средства и оборудование многих клиник позволяют избежать подобных неприятных ситуаций. Клиника «Бьюти Плаза» предлагает клиентам широкий спектр услуг высокого качества. Стоимость у них довольно высока, но ведь нельзя экономить на здоровье.

Источник: http://fb.ru/article/336552/klinika-byuti-plaza-opisanie-uslugi-spetsialistyi-i-otzyivyi

СЕКРЕТЫ УСПЕХА ЧАСТНЫХ КЛИНИК

Подавляющее большинство частных клиник России сегодня находится в очень тяжелом положении – в плане экономической эффективности или качества медицинской помощи, и лишены перспектив развития в рамках существующей модели.

В Москве исключения можно пересчитать по пальцам, это одна-три частные многопрофильные клиники премиум-сегмента и несколько специализированных офтальмологических, стоматологических дерматологических, неврологических и гинекологических центров с длительной историей.

По таким направлениям как терапия, гастроэнтерология, кардиология, пульмонология, ревматология, травматология и ортопедия, нейрохирургия, онкология, гематология в Москве, на мой взгляд, нет ни одной специализированной клиники, качество лечения в которой хоть на йоту приближалось бы к средней европейской клинике. То же относится к частным многопрофильным клиникам среднего ценового диапазона.

Финансовый успех большинства подобных центров достигается за счет прессинга врачей и экономии ресурсов, с параллельным существенным снижением качества и безопасности медицинской помощи, на которое циничные инвесторы идут вполне осмысленно. Увы, правило Парето работает в обе стороны, и урезание расходов на 20 % ниже медианы по рынку приводит к снижению качества на все 80 %.

Частично раскроем «секреты успеха» руководителей таких клиник далее.

Как «повышают эффективность» работы клиники в России: бомбы замедленного действия в фундаменте клиники.

Чистая финансовая мотивация врачей (% от прибыли без учета показателей качества оказания медицинской помощи).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Значительно упрощает бизнес-планирование и контроль убыточности.

  • Подбор «оптимального» соотношения между окладом и % от оказанных услуг позволяют сбалансировать фонд оплаты труда (ФОТ) и доходы от работы врачей, объединив в коллективе и «звезд» (с результирующей высокой зарплатой) и «темных лошадок».

  • Позволяет провести стратификацию врачей по «прибыльности» и уволить «неэффективных», либо «несервисных», включая тех, кто не умеет «продавать» медицинские услуги

  • Меньшие затраты на маркетинг (врачи сами рекламируют свои услуги).

  • Рост прибыли достигается ввиду избыточных назначений (почва для конфликта с пациентами и страховщиками).

  • Отсутствие контроля качества создает условия для возникновения медицинских ошибок.

  • Формирует медицинскую среду, в которой врачи «состязаются» не в мастерстве, а в количестве заработанных денег. Такой коллектив отторгает многих хороших врачей с более стойкими этическими принципами

  • Большой разрыв в доходах врачей одной специальности создает базис для конфликтов.

  • У инвестора создается ложное впечатление, что рост доходов клиники отражает рост авторитета клиники и качества оказания медицинской помощи.

    Жесткий прямой прессинг коллектива на тему зарабатывания денег (вне привязки к системе мотивации).

    Плюсы с точки зрения инвестора

  • Может приводить к достижению финансового результата.

  • Позволяет быстро отсеять врачей, которые «не настроены на зарабатывание денег».

  • У руководства клиники создается ложное впечатление того, что они «сделали все для повышения доходности клиники», которое транслируется инвесторам.

  • Приводит к появлению у врачей тяжелого внутриличностного конфликта «врач ↔ продавец медицинских услуг».

  • Многие хорошие врачи, даже способные заработать «для клиники» большие деньги, предпочитают обходить стороной подобные центры.

    Жесткая экономия на расходных материалах и оборудовании.

    Плюсы с точки зрения инвестора

    Прямой экономический эффект

  • Снижение безопасности и комфорта процедур.

  • «Вымывание» из клиники высокопрофессионального медперсонала.

  • Невозможность ввести в прайс услуги, обеспечивающие конкурентоспособность на рынке.

    Экономия на «парамедицинских» сервисах (клининг, ресепшн, пр).

    Плюсы с точки зрения инвестора

    Прямой экономический эффект (в моменте)

  • Снижение уровня клиентского сервиса приводит к падению числа посещений даже при наличии в клинике сильных специалистов

  • «Слабость» парамедицинских служб приводит к перераспределению нагрузки на врачей, что снижает эффективность их работы.

    Экономия на внедрении качественной медицинской информационной системы (МИС).

    Плюсы с точки зрения инвестора

  • Более быстрый «запуск» клиники, отсутствие сложностей по переносу информации работающей клиники в МИС.

  • Экономия на IT-специалистах и инфраструктуре.

  • Позволяет принять на работу врачей, не умеющих работать с МИС.

  • Значительное усложнение всех бизнес-процессов клиники и контроля эффективности работы, прогрессивно возрастающие с ростом числа клиентов.

  • Существенные затруднения на стороне врачей, приводящие, в конечном счете, к удлинению времени приема, снижению числа повторных посещений и снятиям по счетам, выставленным страховщикам.

    Ставка на оказание массовых медицинских услуг с заведомо известной потерей качества (формальные периодические медицинские осмотры, выдача справок, пр)

    Плюсы с точки зрения инвестора

    Прямой экономический эффект

  • Юридические и репутационные риски.

  • Высокий риск медицинских ошибок.

  • Очень низкая конверсия контингентов в обслуживающиеся за наличный расчет.

  • Конвеерная работа приводит к блокирование качественных медицинских услуг и общему снижение уровня клиники.

    Крупнейшие сетевые клиники России, позиционирующие себя как центры для среднего класса, на деле оказывают медицинские услуги неудовлетворительного качества. Это связано с тем, что хорошие врачи там не задерживаются, как по финансовым, так и по этическим причинам.

    Есть иной тип инвесторов, условные «романтики», искренне верящие, что все в их клиниках будет делаться «в интересах пациента». Вложив много сил и не добившись успеха, они пребывают в состоянии тяжелого когнитивного диссонанса. Свои неудачи они зачастую объясняют бюрократическими препонами, затратным маркетингом, отсутствием «сервисности» у врачей и тысячами других обстоятельств. Вместо того, чтобы признать, что они изначально выбрали неверную стратегию развития или же просто не имеют компетенций для управления частной клиникой.

    Данная статья адресована именно им, а также практикующим главным врачам, клиники которых балансируют на пороге убыточности, но все же поддерживают удовлетворительное качество оказания медицинской помощи.

    Стратегия развития клиники и бизнес-план: дьявол в деталях.

    Нередко оказывается, что прекрасно составленный финансистами бизнес-план оказывается совершенно нежизнеспособным на практике ввиду чисто практических загвоздок, о которых они не могли знать. Поэтому в создании или коррекции бизнес-плана клиники обязательно должны принимать участие не только организаторы здравоохранения, но и практикующие врачи. Это позволит на раннем этапе учесть следующие аспекты:

  • Оценить принципиальную возможность оказания тех или иных медицинских услуг в рамках разрабатываемой модели клиники, с учетом текущих и планируемых к введению лицензионных требований и реальной планировки помещений (например, необходимость установки лифта, независимой приточно-вытяжной вентиляции и т.д.);

  • Возможность привлечения специалистов должного уровня и критическая оценка затрат на ФОТ (см. ниже).

  • Необходимость коррекции бизнес-плана, построенного на базе ёмкости клиники («from capacity»), с учетом существующей обращаемости и реального числа процедур, которое можно провести при высокой загрузке (в 90 % бизнес-планов сильно завышено планируемое количество обслуживаемых пациентов, в том числе из-за «случайно» заложенных при планировке «узких горлышек», таких как выбор неправильной техники стерилизации).

  • Характеристика конкурентного окружения и необходимость формирования партнерских отношений с конкурентами (например, по направлению лучевой диагностики).

  • Подбор оптимального оборудования с резервами по возможности экономии (нередко производители пытаются продать дорогое оборудование с «красивыми», но ненужными на практике функциями, либо не сообщают о существующих сложностях с обслуживанием и расходными материалами).

  • Эластичность по критическим параметрам бизнес-плана, таким как время приема одного пациента и пропускная способность клиники.

    Особое внимание следует обратить на время, отведенное для приема пациентов и проведения манипуляций. В российских условиях абсолютно невозможно провести качественный прием врача за 7-10 минут, как это происходит, например, в Сингапуре. Это связано со следующими обстоятельствами. Во-первых, наши пациенты обычно изначально плохо обследованы, для формирования диагностической концепции врачу нужно время. Во-вторых, недостаточно слаженная работа ресепшн и невозможность перераспределить часть работы на медицинских сестер (ввиду их низкой квалификации, требований законодательства или неотлаженных бизнес-процессов) приводят к дополнительным затратам времени на приеме. В-третьих, само по себе качественное заполнение медицинской документации обычно требует не менее 7-15 минут, а небрежное ее заполнение сопряжено не только с медицинскими и юридическими рисками, но и с возможным отказом страховщиков оплачивать услуги, которые были неправильно задокументированны. Наконец, одним из основных «пожирателей времени» может стать неудобная и работающая со сбоями МИС; поэтому к ее выбору нужно подходить особо тщательно, с учетом удобства для практической работы врачей, а не только бухгалтеров, финансистов, администраторов и прочих служб «поддержки».

    Практика показывает, что снижение времени первичного приема менее 20 минут приводит к резкому (экспоненциальному) снижению качества медицинской помощи. Комфортное время приема (без учета сложных манипуляций, но с учетом времени на заполнение электронной медицинской карты и распечатку заключения) составляет 30 минут, качественное УЗИ может быть выполнено за 20 минут. Нужно учитывать, что статусные российские пациенты обычно очень требовательные и требуют очень подробного разъяснения ситуации, поэтому в клиниках премиального уровня нужно закладывать около 40 минут на прием. Сложные терапевтические, онкологические, ревматологические пациенты могут требовать для определения диагностической концепции и лечебной тактики значительного большего времени, которое можно «разбить» на два приема.

    В следующем посте мы расскажем про подбор и оптимизацию персонала, привлечение и закрепление пациентов.

    Источник: http://valkiriarf.livejournal.com/884919.html

    Секреты успеха клиники

    Вы читаете первую часть статьи по оптимизации работы клиники. Вторая часть статьи доступна по этой ссылке.

    Подавляющее большинство частных клиник России сегодня находится в очень тяжелом положении – в плане экономической эффективности или качества медицинской помощи, и лишены перспектив развития в рамках существующей модели.

    В Москве исключения можно пересчитать по пальцам, это одна-три частные многопрофильные клиники премиум-сегмента и несколько специализированных офтальмологических, стоматологических дерматологических, неврологических и гинекологических центров с длительной историей.

    По таким направлениям как терапия, гастроэнтерология, кардиология, пульмонология, ревматология, травматология и ортопедия, нейрохирургия, онкология, гематология в Москве, на мой взгляд, нет ни одной специализированной клиники, качество лечения в которой хоть на йоту приближалось бы к средней европейской клинике. То же относится к частным многопрофильным клиникам среднего ценового диапазона.

    Финансовый успех большинства подобных центров достигается за счет прессинга врачей и экономии ресурсов, с параллельным существенным снижением качества и безопасности медицинской помощи, на которое циничные инвесторы идут вполне осмысленно. Увы, правило Парето работает в обе стороны, и урезание расходов на 20 % ниже медианы по рынку приводит к снижению качества на все 80 %.

    Частично раскроем «секреты успеха» руководителей таких клиник далее.

    Как «повышают эффективность» работы клиники в России: бомбы замедленного действия в фундаменте клиники.

    Чистая финансовая мотивация врачей (% от прибыли без учета показателей качества оказания медицинской помощи).

    Плюсы с точки зрения инвестора

    • Значительно упрощает бизнес-планирование и контроль убыточности.
    • Подбор «оптимального» соотношения между окладом и % от оказанных услуг позволяют сбалансировать фонд оплаты труда (ФОТ) и доходы от работы врачей, объединив в коллективе и «звезд» (с результирующей высокой зарплатой) и «темных лошадок».
    • Позволяет провести стратификацию врачей по «прибыльности» и уволить «неэффективных», либо «несервисных», включая тех, кто не умеет «продавать» медицинские услуги
    • Меньшие затраты на маркетинг (врачи сами рекламируют свои услуги).
    • Рост прибыли достигается ввиду избыточных назначений (почва для конфликта с пациентами и страховщиками).
    • Отсутствие контроля качества создает условия для возникновения медицинских ошибок.
    • Формирует медицинскую среду, в которой врачи «состязаются» не в мастерстве, а в количестве заработанных денег. Такой коллектив отторгает многих хороших врачей с более стойкими этическими принципами
    • Большой разрыв в доходах врачей одной специальности создает базис для конфликтов.
    • У инвестора создается ложное впечатление, что рост доходов клиники отражает рост авторитета клиники и качества оказания медицинской помощи.

    Жесткий прямой прессинг коллектива на тему зарабатывания денег (вне привязки к системе мотивации).

    Плюсы с точки зрения инвестора

    • Может приводить к достижению финансового результата.
    • Позволяет быстро отсеять врачей, которые «не настроены на зарабатывание денег».
    • У руководства клиники создается ложное впечатление того, что они «сделали все для повышения доходности клиники», которое транслируется инвесторам.
    • Приводит к появлению у врачей тяжелого внутриличностного конфликта «врач ↔ продавец медицинских услуг».
    • Многие хорошие врачи, даже способные заработать «для клиники» большие деньги, предпочитают обходить стороной подобные центры.

    Жесткая экономия на расходных материалах и оборудовании.

    Плюсы с точки зрения инвестора

    • Снижение безопасности и комфорта процедур.
    • «Вымывание» из клиники высокопрофессионального медперсонала.
    • Невозможность ввести в прайс услуги, обеспечивающие конкурентоспособность на рынке.

    Экономия на «парамедицинских» сервисах (клининг, ресепшн, пр).

    Плюсы с точки зрения инвестора

    • Прямой экономический эффект (в моменте)
    • Снижение уровня клиентского сервиса приводит к падению числа посещений даже при наличии в клинике сильных специалистов
    • «Слабость» парамедицинских служб приводит к перераспределению нагрузки на врачей, что снижает эффективность их работы.

    Экономия на внедрении качественной медицинской информационной системы (МИС).

    Плюсы с точки зрения инвестора

    • Более быстрый «запуск» клиники, отсутствие сложностей по переносу информации работающей клиники в МИС.
    • Экономия на IT-специалистах и инфраструктуре.
    • Позволяет принять на работу врачей, не умеющих работать с МИС.
    • Значительное усложнение всех бизнес-процессов клиники и контроля эффективности работы, прогрессивно возрастающие с ростом числа клиентов.
    • Существенные затруднения на стороне врачей, приводящие, в конечном счете, к удлинению времени приема, снижению числа повторных посещений и снятиям по счетам, выставленным страховщикам.

    Ставка на оказание массовых медицинских услуг с заведомо известной потерей качества (формальные периодические медицинские осмотры, выдача справок, пр).

    Плюсы с точки зрения инвестора

    • Юридические и репутационные риски.
    • Высокий риск медицинских ошибок.
    • Очень низкая конверсия контингентов в обслуживающиеся за наличный расчет.
    • Конвеерная работа приводит к блокирование качественных медицинских услуг и общему снижение уровня клиники.

    Крупнейшие сетевые клиники России, позиционирующие себя как центры для среднего класса, на деле оказывают медицинские услуги неудовлетворительного качества. Это связано с тем, что хорошие врачи там не задерживаются, как по финансовым, так и по этическим причинам.

    Есть иной тип инвесторов, условные «романтики», искренне верящие, что все в их клиниках будет делаться «в интересах пациента». Вложив много сил и не добившись успеха, они пребывают в состоянии тяжелого когнитивного диссонанса. Свои неудачи они зачастую объясняют бюрократическими препонами, затратным маркетингом, отсутствием «сервисности» у врачей и тысячами других обстоятельств. Вместо того, чтобы признать, что они изначально выбрали неверную стратегию развития или же просто не имеют компетенций для управления частной клиникой.

    Данная статья адресована именно им, а также практикующим главным врачам, клиники которых балансируют на пороге убыточности, но все же поддерживают удовлетворительное качество оказания медицинской помощи.

    Стратегия развития клиники и бизнес-план: дьявол в деталях.

    Нередко оказывается, что прекрасно составленный финансистами бизнес-план оказывается совершенно нежизнеспособным на практике ввиду чисто практических загвоздок, о которых они не могли знать. Поэтому в создании или коррекции бизнес-плана клиники обязательно должны принимать участие не только организаторы здравоохранения, но и практикующие врачи. Это позволит на раннем этапе учесть следующие аспекты:

    • Оценить принципиальную возможность оказания тех или иных медицинских услуг в рамках разрабатываемой модели клиники, с учетом текущих и планируемых к введению лицензионных требований и реальной планировки помещений (например, необходимость установки лифта, независимой приточно-вытяжной вентиляции и т.д.);
    • Возможность привлечения специалистов должного уровня и критическая оценка затрат на ФОТ (см. ниже).
    • Необходимость коррекции бизнес-плана, построенного на базе ёмкости клиники («from capacity»), с учетом существующей обращаемости и реального числа процедур, которое можно провести при высокой загрузке (в 90 % бизнес-планов сильно завышено планируемое количество обслуживаемых пациентов, в том числе из-за «случайно» заложенных при планировке «узких горлышек», таких как выбор неправильной техники стерилизации).
    • Характеристика конкурентного окружения и необходимость формирования партнерских отношений с конкурентами (например, по направлению лучевой диагностики).
    • Подбор оптимального оборудования с резервами по возможности экономии (нередко производители пытаются продать дорогое оборудование с «красивыми», но ненужными на практике функциями, либо не сообщают о существующих сложностях с обслуживанием и расходными материалами).
    • Эластичность по критическим параметрам бизнес-плана, таким как время приема одного пациента и пропускная способность клиники.

    Особое внимание следует обратить на время, отведенное для приема пациентов и проведения манипуляций. В российских условиях абсолютно невозможно провести качественный прием врача за 7-10 минут, как это происходит, например, в Сингапуре. Это связано со следующими обстоятельствами. Во-первых, наши пациенты обычно изначально плохо обследованы, для формирования диагностической концепции врачу нужно время. Во-вторых, недостаточно слаженная работа ресепшн и невозможность перераспределить часть работы на медицинских сестер (ввиду их низкой квалификации, требований законодательства или неотлаженных бизнес-процессов) приводят к дополнительным затратам времени на приеме. В-третьих, само по себе качественное заполнение медицинской документации обычно требует не менее 7-15 минут, а небрежное ее заполнение сопряжено не только с медицинскими и юридическими рисками, но и с возможным отказом страховщиков оплачивать услуги, которые были неправильно задокументированны. Наконец, одним из основных «пожирателей времени» может стать неудобная и работающая со сбоями МИС; поэтому к ее выбору нужно подходить особо тщательно, с учетом удобства для практической работы врачей, а не только бухгалтеров, финансистов, администраторов и прочих служб «поддержки».

    Практика показывает, что снижение времени первичного приема менее 20 минут приводит к резкому (экспоненциальному) снижению качества медицинской помощи. Комфортное время приема (без учета сложных манипуляций, но с учетом времени на заполнение электронной медицинской карты и распечатку заключения) составляет 30 минут, качественное УЗИ может быть выполнено за 20 минут. Нужно учитывать, что статусные российские пациенты обычно очень требовательные и требуют очень подробного разъяснения ситуации, поэтому в клиниках премиального уровня нужно закладывать около 40 минут на прием. Сложные терапевтические, онкологические, ревматологические пациенты могут требовать для определения диагностической концепции и лечебной тактики значительного большего времени, которое можно «разбить» на два приема.

    В следующей части мы расскажем про подбор и оптимизацию персонала, привлечение и закрепление пациентов.

    Источник: http://www.medesk.ru/blog/2015-05-16-forecast-2016-part-1/

    Клиник Он в Москве: особенности работы, достижение специалистов

    ВАЖНО! Для того, что бы сохранить статью в закладки, нажмите: CTRL + D

    Задать вопрос ВРАЧУ, и получить БЕСПЛАТНЫЙ ОТВЕТ, Вы можете заполнив на НАШЕМ САЙТЕ специальную форму, по этой ссылке >>>

    Ключевые особенности менеджмента в медицинских клиниках

    Стало приходить понимание, что медицинский бизнес дело прибыльное. Статья в журнале Главный врач: хозяйство и право №1/2010, стр.33-35

    С.А.Ануфриев, Директор "Петербургского медицинского форума", руководитель интернет-портала "Частная медицина для профессионалов — www.anoufriev.ru", к.м.н.

    И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса и в первую очередь профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф.Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение – столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения.

    Мой опыт более чем 15 летней работы в здравоохранении и част ной медицине позволяет сказать, что ни один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервис, но и качество медицинских услуг зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь.

    Так в чем же состоят ключевые особенности управления медицинской организацией?

    ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ФИГУРА ВРАЧА КАК ОСНОВНОГО СОТРУДНИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

    Задача менеджмента обеспечить

    совместную и эффективную работу врачей. Что может быть проще? Вот тут и начинаются испытания для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» толь ко на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного) в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу, или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр. Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках – бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, они искренне не понимают, куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководите ли поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества терпят фиаско – врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другую медицинскую организацию, на их место на 24 месяца приходят другие, и так по кругу. Другие уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить действительно клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам. Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст.30.). При всех негативных чертах доктора Хауса героя одноименного американского медицинского сериала его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат – одно из лучших отделений диагностики в США.

    Очень часто меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают – в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия. И я всегда свой ответ иллюстрирую примером одной клиники, где боролись за коммерческую тайну, создав положение, в котором тайной назвалось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости, в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.

    ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ РОЛЬ МИССИИ КЛИНИКИ В МЕДИЦИНСКОМ БИЗНЕСЕ

    В медицинской клинике остро и по дьявольски искусительно сталкиваются вопросы финансовой прибыли и качественной медицинской помощи. Информационная асимметрия, в которой пребывает пациент на приеме у доктора, делает его легкой добычей врачей, не отягощенных этическими и профессиональными принципами и желающими заработать. Кто хочет стать жертвой врача скорой, который везет в тот стационар, который ему платит за каждого «привезенного», или получить рецепт на абсолютно ненужное лекарство, но назначенное доктором, спонсируемых фармкомпанией? В медицинском бизнесе предприятие становится заложником врача и подчас потеря доверия к врачу – это потеря доверия ко всей, даже идеальной, клинике, к ее репутации. А медицинский бизнес – это, прежде всего, доверие, и сегодняшний экономический кризис вывел эту социальнопсихологическую и экономическую категорию, характеризующуюся высокой нравственностью, ответственностью и профессионализмом в разряд приоритетных.

    Поэтому столь важна роль менеджмента, который несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими пациентами и который должен создать еще на стадии проектирования нового медицинского бизнеса главное – идеологию клиники и сформулировать чет кую, понятную и емкую миссию. Для магазина или ресторана отсутствие миссии плохо, но отсутствие миссии у клиники – это превращение ее в сборище врачей совместителей, желающих подработать на платных пациентах. А это уже опасно для нашего здоровья. Многие пациенты, побывав в хорошо оснащенных, отремонтированных, отрекламированных клиниках, убедились, что там нет соблюдения прав пациентов, нет качественных медицинских услуг, нет уверенности, что тебе назначат только нужные тебе исследования, а за красивыми стена ми скрывается обычный «совок».

    ОСОБЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВО ДИТЕЛЮ КЛИНИКИ

    Существуют несколько сложившихся в нашей практике моделей руководства. В первой, всем руководит генеральный директор, не имеющий медицинского образования, и в его подчинении находится главный врач, отвечающий за всю медицину. На мой взгляд, это не самая лучшая ситуация, т.к. лицо, ответственное за все предприятие, не в полной мере знает всю специфику того бизнеса, которым руководит, что увеличивает риск принятия неверных решений, попадание под влияние и зависимость своего медицинского окружения и главного врача, фактически курирующего основную деятельность и опреде

    ляющего спектр оказываемых услуг. Известный пример, когда директорское кресло Михайловского театра занял один из самых богатых людей России бизнесмен Владимир Кехман, до этого работающий в сфере оптовой продажи фруктов. Он в первую очередь поступил на курс факультета театроведения СанктПетербургской театральной академии по специальности «театральный менеджмент». Вряд ли для столь занятого человека это только имиджевый шаг, скорее понимание того, что есть объективная необходимость классического и серьезного изучения театрального дела и возможность лучше понимать театр и его артистов. Примеров, когда бы кто-то из руководителей клиник пошел получать медицинское образование, я не знаю, во многом, наверно, потому что у них уже есть ощущение, что они все знают.

    На заре появления частного бизнеса, когда медиков, знающих основы менеджмента было единицы, этот вариант назначения руководителем менеджера «не медика» был самым распространенным. Но сейчас ситуация меняется. Все больше врачей приобретают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, получают степень МBA. Руководитель, имеющий два образования, более системно видит свое предприятие, и в городе есть позитивные примеры, как получение главным врачом знаний по менеджменту позволяло качественно изменить клинику. Но объективно оценивая рынок труда, можно с сожалением сказать, что менеджеров, которые могут успешно руководить клиникой 21 века и понимающих особенности менеджмента в здравоохранении – единицы. У нас нет серьезной и профессиональной школы специализирующейся в этой сфере, а краткосрочные курсы по медицинскому менеджменту могут только обозначить направления для самостоятельного и глубокого изучения предмета.

    У руководителя клиники существует еще одна сложная задача взаимодействие с акционерами, инвесторами, которые вложили деньги для получения прибыли, и подчас их не интересует, как она получается. И здесь очень легко перейти грань, когда с целью максимизации прибыли будет снижаться качество медицинских услуг, не будет обновляться и должным образом обслуживаться оборудование, будут использовать многоразовый инструментарий, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения. В странах, где существует прозрачность и жесткий контроль, в т.ч. и со стороны самого медицинского сообщества объединенного в ассоциации, такое поведение клиники быстро приведет к ее закрытию. А в нашей стране нам стоит уповать в большей степени на порядочность менеджеров и репутацию клиники, чем на контролирующие органы и Росздравнадзор.

    ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – ОСНОВА РАЗВИТИЯ КЛИНИКИ

    Менеджмент в клинике должен давать возможность роста и развития как самому предприятию, так и его врачам и медицинским сестрам. В медицине, где научно-технический прогресс внедряется в практику быстрее, чем где-либо, и меняет технологии диагностики, лечения, реабилитации, важно быть в курсе всего и быстрее применять на практике самое современное и совершенное. Уже стал реальностью робот-хирург Da Vinci работающий за рубежом и оперирующий предстательную железу, сердечные пороки, выполняющий гинекологические операции, с потрясающей точностью выделяя опухоли, обеспечивая малую травматичность. В медицинском бизнесе следование за передовыми технологиями это один из самых важных факторов конкурентного преимущества, ведь пациент ищет и выбирает лучшее, что есть в области диагностики, лечения. Непрерывное обучение врачей требует создать самообучающую организацию в клинике, при этом это не стратегическая задача менеджера (как в предприятиях другой сферы), это задача сегодняшнего дня.

    ЮРИДИЧЕСКИЙ АСПЕКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ КЛИНИКИ

    Медицинская деятельность это лицензируемый вид деятельности и один из самых «зарегулированных» видов бизнеса, где жесткие требования по пожарным нормам, санитарно эпидемиологическому режиму, хранению лекарств, сертификации персонала, оборудования и технологий. Не случайно ряд многопрофильных клиник выделяет специалистов, которые занимаются только этими вопросами ввиду их большой значимости и «забюрократизированности». Медицинская деятельность это еще и колоссальная ответственность перед пациентами. В соответствии с нашим законодательством ответственность за оказание медицинских услуг несет юридическое лицо, а это значит, что за все «грехи» своих врачей материально отвечает клиника, которую к тому же могут лишить лицензии на занятие медицинской деятельностью. Пациенты сейчас знают свои права и настаивают на их соблюдении, что требует от каждого врача, а не только от руководителя, знания и соблюдения всех юридических норм при оказании медицинских услуг.

    СЛОЖНОСТЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА РАБОТЫ

    Эффективность работы клиники сложно измерить. И особенность медицинских предприятий в том, что в них крайне важно выбрать правильные критерии эффективной работы и оценку качества оказываемой медицинской помощи. Создать систему контроля качества и мотивации персонала в клинике сложно не столько в силу организационных моментов, сколько в силу специфики медицинской деятельности. Внедрение во всем мире принципов доказательной медицины, стандартов позволяет более объективно оценивать работу врачей в части оказания медицинских услуг. Существующие стандарты диагностики и лечения позволяют выбирать оптимальный с точки зрения результата и финансовых затрат метод. Кроме того, качество медицинских услуг тесно связано с качеством менеджмента, поэтому неслучайно некоторые клиники в стране уже прошли сертификацию своего менеджмента по ISO 9001.

    Завершая краткий обзор ключевых особенностей менеджмента в медицинских клиниках хочется еще раз подчеркнуть, что многие инвесторы начинают понимать, что построить и оснастить клинику – это самое простое, а вот сделать так, чтобы клиника оказывала медицинские услуги соответствующие самым высоким стандартам, успешно использовала самые современные технологии диагностики, лечения, реабилитации, и в ней работали врачи, как одна команда – сложнейшая задача.

    Мы предлагаем своим клиентам прозрачную форму сотрудничества.

    С нами Вы точно знаете, какой объем работ и какими специалистами был выполнен для достижения результата.

    Заказать создание сайта в компании поискпро

    Стандарты обслуживания в клинике

    Частная медицины – один из самых конкурентных сегментов экономики. Сегодня важно не только привлечь, но и удержать пациентов. Этому способствует внедрение внутрифирменных стандартов обслуживания. Такой подход широко применяется в учреждениях здравоохранения всех развитых стран. Это помогает повысить авторитет и популярность медцентра, расширить круг его пациентов и упрочить репутацию клинику. Специалисты клиники (врачи, младший персонал) должны быть осведомлены с внутренним стандартом клиники.

    Что такое стандарты медицинского обслуживания

    Стандарт обслуживания пациентов частной клиники – это перечень понятных, доступно изложенных правил, обязательных для исполнения. Он регламентирует поведение всего персонала медучереждения, устанавливает уровень обслуживания, помогает формировать положительный образ клиники. Наличие стандартов – это предсказуемо высокий уровень сервиса. Пациент должен быть уверен, что раз за разом обращаясь в клинику, он будет неизменно получать качественные услуги и определенное отношение.

    Когда нужно внедрять стандарты обслуживания в медицинском центре

    При наличии нескольких филиалов. Это позволит внедрить в разных клиниках единый стиль обслуживания. Обращаясь в любой филиал, пациент будет получать идентичный уровень обслуживания. Стандарты позволят соблюдать фирменный стиль во всей сети медучреждений.

    Стандарты позволят тратить меньше времени на обучение и адаптацию новых сотрудников. Они смогут быстро и успешно приступать к работе.

    Стандарты – важный элемент мотивации сотрудников. Качество их соблюдения поможет объективно оценивать заслуги того или иного специалиста.

    Как разработать стандарты обслуживания пациентов в вашей клинике

    Важно не просто копировать стандарты зарубежных или успешных российских клиник, но и учитывать собственную специфику. Важно заложить в стандарт требования к поведению врачей, отдельно – младшего медицинского персонала, администраторов. Нужны четкие критерии, по которым Вы будете оценивать деятельность специалистов, принимать решение об их вознаграждении. Формулировка «Радушный прием пациента» может по-разному трактоваться разными сотрудниками. Важно конкретно указать, в какой ситуации и как следует себя вести.

    Шаблон стандарта обслуживания пациента в клинике

    Упростить разработку стандарта поможет простой шаблон, который регламентирует самые основные моменты повседневной работы медицинского учреждения. Давайте подробнее остановимся на некоторых из них:

    1. Время ожидания в очереди в регистратуре – не более 5 минут. Внешний вид администратора должен соответствовать ряду требований: аккуратная прическа, маникюр, одежда делового стиля, нейтральный парфюм, спокойный макияж. Если предусмотрена униформа, администратор обязан находиться в ней на рабочем месте. Обязательно наличие бейджа. На стойке приема пациентов должна быть представлена брендированная продукция: визитки, флаеры и рекламные буклеты.
    2. Время ожидания ответа по телефону – не более 2 минут. Администратор по телефону приветствует пациента, сообщает название клиники, интересуется, какая услуга необходима пациенту
    3. За один день до приема администратор напоминает пациенту о визите в клинику с помощью SMS или звонка
    4. В ожидании приема администратор предлагает пациенту напитки (вода, сок, кофе, чай), указывает где можно оставить верхнюю одежду, где находится туалетная комната. Вежливо просит воспользоваться бахилами.
    5. Пациент может ознакомиться с прайс-листом на услуги клиники. По возможности ему предоставляется выбор: максимальная и минимальная цена за услугу (использование разных материалов, разные специалисты и пр.).
    6. Время приема должно отклоняться от назначенного заранее не более чем на 5-7 минут
    7. Во время приема доктор должен учтиво приветствовать пациента, внимательно знакомиться с его жалобами и пожеланиями, затем приступать к осмотру и диагностике
    8. Преемственность медицинской помощи. Необходима координация действий специалистов при оказании услуг несколькими врачами одному пациенту.
    9. Расчет пациента производится удобными способами: наличными, банковской картой.
    10. Обучение персонала клиники основам сервисному обслуживанию по внутренним стандартам проводится по утвержденному графику, а также при приеме новых сотрудников на работу

    Наши клиенты

    Мы сотрудничаем с успешными московскими клиниками и медицинскими центрами. Своим клиентам мы предлагаем эффективные, проверенные временем решения. Компания ПОИСКПРОМЕД ориентирована на долгосрочное взаимодействие. Мы дорожим своей репутацией и предлагаем качественные продукты, которые станут эффективным инструментом привлечения новых пациентов.

    Лучшие пластические хирурги и клиники — 2017: национальная премия издания TecRussia.ru «Достижения года»

    1 марта 2017 года редакция TecRussia.ru подвела итоги Национальной премии «Лучшие пластические хирурги и клиники». Чтобы сделать результаты наиболее объективными, главным критерием мы выбрали достижения изучив, что нового предлагают ведущие российские специалисты и каких успехов они добились благодаря своим авторским методикам, многолетним наработкам и профессиональным ноу-хау, мы выделили тех, кто, по мнению редакции, не просто превзошел своих коллег, но и задал направление развития всей отрасли на будущее.

    • Справка: Национальная премия «Лучшие пластические хирурги и клиники» учреждена редакцией издания TecRussia.ru в 2012 году. Это всероссийский проект, цель которого – определение и дальнейшая информационная поддержка наиболее выдающихся специалистов и организаций в сегменте пластической хирургии, косметологии и анти-эйдж медицины. Вручается в нескольких номинациях, на основе персональных достижений и общей оценки работы лауреатов.

    Достижения в ринопластике:

    Ноу-хау доктора Алексаняна – «бескровная ринопластика», способ проведения операций с минимальной травматичностью и сокращенным в 1,5-2 раза периодом реабилитации. Всего за несколько лет активного применения эта методика задала абсолютно новые стандарты качества для всех операций по пластике носа и даже вызвала неподдельный интерес в Европе, откуда теперь к Тиграну Альбертовичу приезжают специалисты для обучения и обмена опытом.

    Автор новой методики «микроринопластика», с помощью которой даже самые сложные операции проводит исключительно закрытым способом, без видимых следов, практически без отеков и с очень коротким (не более 10 дней) восстановительным периодом. Кроме того, считается одним из лучших в Москве специалистов по повторной пластике носа.

    Достижения в пластике груди:

    Неизменный лидер всевозможных рейтингов по маммопластике в очередной раз доказал: даже будучи первым, всегда есть к чему стремиться! В числе последних достижений доктора Сергеева – лучший в мире метод компьютерного планирования и прогноза результата увеличения груди, который теперь позволяет еще и изготовить силиконовую модель будущего бюста для полноценной примерки. Еще – многочисленные наработки и впечатляющие результаты при коррекции сложных дефектов груди: врожденной асимметрии, тубулярности и т.п. А годами отточенная техника позволяет Илье Вячеславовичу ставить импланты всего за 25-30 минут, при этом реабилитация настолько легкая, что пациентка может сразу уйти домой, не оставаясь в клинике на сутки. И, что сегодня большая редкость, доктор Сергеев не только помогает пациенткам, но и делится своим опытом с коллегами: он основал собственную школу пластической хирургии на базе института Владимирского (МОНИКИ) и клиники DoctorPlastic, в которой лично обучает молодое поколение специалистов.

    Доктор Баков уже более 20 лет известен как один из лучших столичных специалистов по пластике груди. У него есть свои авторские техники, а также тот огромный багаж знаний и наработок, который он и его коллеги в клинике DoctorPlastic постоянно совершенствуют и применяют на практике. Но больше всего нас удивило то, насколько по душе пришелся его стиль работы молодым пациенткам. Сегодня именно к Бакову идут девушки, мечтающие попасть на телеэкран или подиум, сниматься в рекламе нижнего белья или выйти замуж за миллионера. Именно его работы чаще всего мелькают в инстаграме – их называют «баковки», имея в виду большую, красивой формы и естественно выглядящую грудь, которой так и хочется похвастаться перед друзьями и знакомыми.

    Ведущий пластический хирург «Бюстклиники», которая сама по себе достойна отдельного упоминания: здесь работают специалисты высочайшего уровня, однако цены более, чем доступные. Именно поэтому Дмитрий Игоревич ежегодно выполняет более 300 операций по пластике груди. Пациентов действительно много и сохранять такой темп без ущерба для качества работы крайне сложно. Впрочем, доктору Труфанову это удается и мы уверены, что это имя не последний раз появилось в наших рейтингах.

    Достижения в пластике лица:

    Чуть ли не единственный в Москве специалист, проводящий операции по изменению профиля: комплекс из ринопластики и коррекции подбородка. И это еще не все: доктор Кудинова разработала и активно применяет собственную методику «секретный шов», с помощью которой даже разрезы на открытых участках кожи (такие, как вертикальный шрам вдоль уха при SMAS-подтяжке лица) не оставляют практически никаких следов.

    Звезда европейской хирургии, ежемесячно принимает пациентов в Москве и, что важно,совсем не по европейским, а по вполне московским ценам. Его главная «фишка» – естественный результат, будь то после пластической операции или авторской безоперационной методики Софтлифтинг. За кажущейся простотой стоят годы практики и постоянного совершенствования техник, благодаря которым сегодня на прием к доктору Самуэльссону попасть можно только по предварительной записи: желающих получить омоложение экстра-класса по доступной цене намного больше, чем часов приема.

    Главный столичный специалист по эндоскопической подтяжке лица: более 25 лет опыта и более 3000 операций в активе. Его революционная методика объединяет малую травматичность и выраженный омолаживающий эффект, при этом применять ее можно практически при любом типе вмешательства, будь то блефаропластика, круговая подтяжка лица, SMAS-лифтинг или пластика шеи.

    Признанный мастер омолаживающей пластики лица, один из немногих российских хирургов, использующих уникальную методику подтяжки шеи: в ней совмещаются латеральная и медиальная техники. Только таким способом можно получить полноценный, близкий к прямому шейно-подбородочный угол. А при совмещении такой операции со SMAS-лифтингом лица Валерий Георгиевич гарантирует идеальный результат даже пациенткам старше 50-ти лет – полноценно скорректировать шею другими способами в этом возрасте практически невозможно.

    Достижения в пластике тела:

    Единственный российский специалист, проводящий подтяжку тела по «французским выкройкам», которые она изучала под руководством лидера мировой пластики д-ра Паскаля. В отличие от стандартных методов подтяжки, выкройки знаменитого француза заранее учитывают анатомические различия мужского и женского тела, что дает несравненный результат как по эстетике, так и по естественности, а также позволяет избежать ряда стандартных ошибок и просчетов. И пока этот современный подход не освоит еще хотя бы десяток ведущих столичных хирургов, вопрос о том, к кому идти за абдоминопластикой, брахиопластикой или подтяжкой бедер, абсолютно не актуален.

    Достижения в косметологии:

    Клиника «Арбат Эстетик» по праву считается одной из лучших (а по нашему мнению – лучшей) в Москве. Здесь создают естественную красоту, основанную на индивидуальности каждого пациента. В конце прошлого года клиника представила новую омолаживающую процедуру A-Esthetic, в которой в рамках одного сеанса проводятся игольчатый RF-лифтинг, лазерный пилинг или шлифовка и плазмотерапия. «Наша идея сочетать разноплановые воздействия, чтобы добиться синергетического эффекта, оказалась очень удачной. – без ложной скромности говорит зав. отделения косметологии Левон Робертович Чахоян. – Настолько, что я, без преувеличения, считаю ее новой эрой в аппаратном омоложении!» С этим нельзя не согласиться – особенно после просмотра фотографий «до и после» на сайте клиники. Но лучше, конечно, приехать и убедиться лично.

    Стоматология. Понятная и Доступная.

    Лучший блог о стоматологии и имплантации зубов

    Статья первая — это рассказ о той клинике, где я сейчас работаю.

    Помнится, совсем недавно я уже затрагивал тему про частную медицину. Признаюсь, это было несколько предвзятое отношение, вызванное, отчасти уровнем уфимской частной стоматологии и тем, что я работал тогда в муниципальной клинике (и даже не одной). Тогда же я утверждал, что в медицине денег (а, тем более, денег больших) заработать невозможно. Насколько видно из нынешних записей в сообществах и блогах, так думает большинство, оказавшееся в ситуации, подобной моей. Для людей, мыслящих стереотипами, взятки, откаты, коньяк и конфеты, дебильные приказы и распоряжения медицинского начальства, вечно ноющие бабки и дедки, постоянные проверки – всё это неотъемлемая часть работы врача.

    Сейчас я работаю в частной клинике. В крупной частной клинике. Мне многому пришлось учиться заново, многое пришлось забыть, еще большее – просто принять для себя. Но ни одного дня, что я работаю здесь, я не пожалел. Более того, я жду окончания выходных, чтобы поскорее пойти на работу. Работу, которая доставляет удовольствие.

    Ниже я остановлюсь на нескольких, на мой взгляд, наиболее важных аспектах работы частной клинике, которые могут быть вам интересны.

    Начнем с того, что все мы прекрасно понимаем, что имидж клиники, а, следовательно, и количество пациентов целиком и полностью зависит от нас. Это не муниципалка — если у нас не будет пациентов, то в клинике не будет денег, соответственно, у нас не будет зарплаты. На чистом окладе никто не сидит, каждый здесь заинтересован больше работать. И больше зарабатывать.

    Когда у людей есть общая цель — они объединяются. Если государственной клинике никого не волнует, что творится в соседнем кабинете, то для частных клиник это очень важно. Каким бы крутым специалистом ты не был, если рядом с тобой сидит тот, кто «гадит» и вызывает у пациентов исключительно негатив — это неизбежно сказывается на тебе. Ведь плохо будут думать не о враче в соседнем кабинете, а о клинике. А ты — часть этой клиники.

    Поэтому я целиком и полностью заинтересован в том, чтобы со мной работали только лучшие. Соответственно, мои коллеги хотят видеть лучшим меня.

    Здесь отсутствует слова «блат», «родственные связи», «кто-то кого-то попросил», «забашлял» и т. д. Себе дороже держать в клинике блатного, но абсолютно никчемного специалиста. Опять же, он будет отнимать ресурсы, оставлять негатив — зачем нам это надо? Здесь люди работают и зарабатывают, нянчиться с каким-нибудь мажориком никто не будет. Поэтому лишних людей у нас в клинике нет.

    Отсюда очень высокие требования к специалистам, работающим в частной медицине. Это касается как врачей, так и среднего и младшего медицинского персонала. Опять же, какими бы великолепными не были врачи, если ассистенты и медсестры грубят пациентам, выглядят так, что сразу можно прикинуть количество выпитого вчера спиртного — мы будем терять пациентов. Кому захочется, чтобы у него кровь на анализы брала трясущимися руками злобная чумазая медсестра? Мне не хочется как-то.

    Такие же требования к санитаркам. Когда я работал в муниципальной поликлинике, пациенты больше боялись санитарок, огрызающихся и размахивающих швабрами, чем предстоящих операций. В частной клинике санитарок пациенты вообще не видят. Но видят их работу — кругом чисто, убрано, вытерто, свежо. Красота!

    Кстати, о красоте. Ни один уважающий себя врач не позволит себе выглядеть как мясник. Об этом также заботится руководство клиники. Опять же, человек, пришедший на прием первый раз, еще не знает, какой вы специалист, но он оценивает чистоту и опрятность одежды, свежесть лица, улыбку. И, в зависимости от этого, уже формирует первое впечатление. А оно, согласитесь, очень важно.

    Есть корпоративная форма одежды. Есть требования к внешнему виду. Раз в полгода для каждого сотрудника медицинский костюм (у нас в хирургии — гораздо чаще). И, естественно, он должен выглядеть на миллион долларов, идеально подогнан, чист и опрятен.

    Администраторов, врачей-женщин, девушек ассистентов консультирует стилист и визажист. Руководство заинтересовано, чтобы у них работало не сборище мымр (опять же, исходя из правила «Некрасивых не бывает, бывают неухоженные»), а, как минимум, стильные и современные люди.

    Есть штатный или внештатный психолог. Мы идем к нему со своими жизненными и профессиональными проблемами. Человек, у которого не всё в порядке с личной жизнью, не сможет успешно работать. А, как я уже писал, здесь все заинтересованы в успехе врача. И все ему в этом помогают.

    Помогает также отдел обучения. Руководство клиники заинтересовано в постоянном профессиональном росте своих сотрудников, ведь тот, кто больше учится — больше умеет и знает. А кто больше умеет и знает, тот, соответственно, больше зарабатывает. Поэтому раз полгода обязательно организуется внешнее (сторонними организациями) обучение врачей, а иногда — и ассистентов. Естественно, за счет клиники. Ведь самый- самый большой капитал любого медицинского учреждения — это опыт и знания его сотрудников.

    Раз в неделю мы собираемся на оперативку. Помимо обсуждения текущих новостей и распоряжений, врачи делают доклады. Это может быть отчет по проведенному обучению, интересный клинический случай или просто выбранная доктором тема. Так происходит обмен опытом и новыми технологиями.

    Естественно, в любом коллективе со своей иерархией и структурой всегда будут возникать разногласия и недопонимание. Особенно между начальством и рядовыми сотрудниками. Как бы решался вопрос в государственной клинике? Постоянное нытье, отсылание к вышестоящему руководству, придуманным приказам и распоряжениям и, как результат — «а воз и ныне там». Здесь этого себе не могут позволить ни врачи, ни руководство — опять же, у них общие цели. В интересах всех как можно быстрое достижение компромисса — я хочу нормально работать и неплохо зарабатывать, мое начальство хочет того же. Чем больше заработаю я — тем больше заработают они.

    Устроиться на работу в частную клинику несложно, здесь нет блата, взяток и слов «все ставки распроданы». Но нужны рекомендации, нужен опыт работы (это дело наживное), нужно пройти соответствующий отбор. У нас, например, несколько раз надо проходить собеседование, сдать экзамен, отработать испытательный срок. Но это того стоит.

    Да, есть определенная текучка кадров. Врачей приходит достаточно много, но большинство не выдерживают режима работы и увольняются еще на испытательном сроке. Это не кадровый кризис, просто не все способны работать эффективно — кого-то не устраивают предъявляемые требования, кто-то нас не устраивает. Зачем собирать всякий сброд? Из десяти останется один. И этот один — лучший. По крайней мере, из этих десяти.

    Ну и совсем уж из личного — надо настроиться на то, что многому придется учиться заново, многое переосмыслить, где-то — перебороть себя. Вместе с высокими требованиями рождается высокое уважение. В первую очередь, к самому себе.

    Когда я рассказываю о работе в частной клинике, меня в первую очередь спрашивают не столько об условиях работы, сколько о зарплате. Закономерный вопрос.

    При первой встрече с главным врачом клиники, где я сейчас работаю, он спросил меня: «Станислав Юрьевич, а кем Вы себя видите через пять лет?». Я начал размуссоливать тему, что, типа, я крутой специалист, авторитет, кандидат медицинских наук, самый главный из всех главных и всё такое. На что он мне ответил: «А я вижу Вас, как специалиста, зарабатывающего больше всех в своей специальности». Меня такая постановка дела несколько смутила. Сейчас же я понимаю, насколько он был прав.

    В частных клиниках нет окладов (как правило), твоя зарплата зависит целиком от того, сколько у тебя пациентов и сколько они готовы платить за то, что ты будешь их лечить. Каким бы супер-пупер профессором ты ни был,, сколько бы регалий и званий у тебя ни было, если люди от тебя шарахаются, нет у тебя пациентов — как специалист ты полный ноль. А, если у тебя много-много пациентов, очередь на месяц вперед, ты имеешь полное моральное и экономическое право требовать за свои услуги больше, чем другие. Поэтому именно зарплата отличает хорошего специалиста от просто человека с медицинским дипломом.

    По этому принципу работает, к примеру, наша клиника. У нас работает тридцать врачей, у каждого стоимость лечения отличается от других (иногда — довольно существенно), равно каждый получает различный процент. К примеру у меня какая-нибудь манипуляция стоит тысячу рублей, у моего коллеги точно такая же -две или три тысячи. С оплаченной работы он получает тридцать процентов, я же, к примеру, пятнадцать. Можно подсчитать, что с операции я получу сто пятьдесят рублей, а он — тысячу. И не потому что он блатной, имеет стаж в двадцать лет и у него куча всевозможных званий — всё это есть и может быть и у меня. Просто у него запись на месяц вперед и люди готовы платить больше, чтобы лечиться именно у него.

    Сколько мы зарабатываем в денежном эквиваленте — коммерческая тайна. Оговорюсь только, что предела зарплате в частной клинике нет. У нас есть люди, зарабатывающие десять-пятнадцать тысяч евро в месяц. Есть те, кто получает меньше тысячи. Всё зависит от самого человека и его желания работать.

    Зарплата исключительно чистая — никаких махинаций, недосчетов или пересчетов. Каждый день с помощью специальной программы я могу посчитать, сколько заработал за сегодняшний день, а потом сверить эти данные с бухгалтерией. Все прозрачно.

    Отдельная тема — это откаты и взятки. Да, это основная часть дохода врачей государственных клиник. Сам работал, знаю — без этого не выжить. Но как унизительно выглядит врач, воровато оглядываясь и подставляя карман под пятисотенную купюру, которую сует ему пациент! Это унижает врача, превращает его в преступника. Пусть даже преступного замысла и нет. За такое должно быть стыдно. В частной клинике за это увольняют. И дело даже не в потерянных пятистах рублях — если врач ворует (а взятки — это именно воровство, другого слова нет), значит в клинике не всё в порядке. Кроме того, с вором никто дела иметь не захочет — ни те, у кого воруют, ни те, кто этим пользуется.

    То же самое касается откатов. Я заинтересован, чтобы у нас в клинике использовались новейшие технологии и оборудование. При этом я знаю, что это новейшее оборудование принесет мне кучу денег и добавит новых пациентов. Принесет гораздо больше, по экономическим соображениям, чем дешевле мы (мы — это клиника) это купим, тем быстрее и больше мы заработаем, тем быстрее сможем поменять это на более новое — прогресс ведь не стоит на месте.

    Во всём, что касается финансов, срабатывает принцип — что выгодно клинике, то выгодно и мне.

    Еще одна тема — это подарки. Их много, как и благодарных пациентов. Подарком может быть что угодно, при условии, что пациент нормально оплачивает лечение. Дарят деньги, дарят хороший алкоголь, конфеты. это в порядке вещей. Если человек хочет сделать тебе приятное — разве можно ему это запретить? В одной из клиник на ресепшне стоит ящик, а рядом — стопка конвертов. Если пациент помимо оплаты лечения хочет просто отблагодарить доктора — он пишет на конверте фамилию врача, кладет в конверт какую-то сумму денег (а бывает, что по пятьсот евро кладут) и опускает конверт в ящик. В конце рабочего дня ящик открывается, подарочки раздаются докторам. Что ж, бывает и такое.

    Хороший доктор должен хорошо и честно зарабатывать. Именно честно. И именно хорошо. И не надо пенять на Минздрав, непонимающее начальство, неблагодарных пациентов. Если ты такой востребованный специалист — почему ты никуда не можешь уйти с клиники, которая тебя не устраивает в плане зарплаты?

    Признаюсь честно — с первых дней работы в частной клинике я ожидал увидеть совсем другой контингент пациентов. Столь благодарных, приятных и приветливых людей я не встречал никогда.

    Мы не называем их больными. «Больной» — звучит унизительно. Это пациенты, клиенты, с которыми мы сотрудничаем. Они ПОЗВОЛЯЮТ нам их лечить, доверяют нам. Мы, соответственно, ценим и благодарим их за доверие.

    Я никогда не шучу над ними, не пишу в интернете смешных рассказов про «глупых больных» и «веселых врачей». Пациенты — не клоуны, это люди, которые идут к тебе за помощью. Разве можно над ними смеяться? Это неэтично, некрасиво и неуважительно. Хотя веселых историй более чем предостаточно, но дальше кабинета они никогда не выходят.

    Когда человек получает условно бесплатное лечение (по медстрахованию, назовем его бесплатным) — он относится к своему здоровью таким же образом. Примерно также относится водитель к казенной машине — на всё пофиг, лишь бы ездила. Другое отношение к собственному автотранспорту — тут заполировывается каждая царапина, регулярно меняется масло, проходится тех. обслуживание. Водитель прекрасно понимает, что эти незначительные финансовые и временных затраты способны предотвратить серьезные проблемы.

    То же самое и с отношением людей к лечению в частных клиниках. Если я плачу деньги за лечение, в моих интересах относиться к своему здоровью более ответственно, ведь запустив маленькую и несерьезную болячку я рискую получить грозное осложнение, лечение которого потребует значительных финансовых затрат.

    Поэтому я очень-очень редко сталкиваюсь с невыполнением моих рекомендаций, неявкой на повторные осмотры и т. д. Я вижу в глазах пациентов настрой на лечение, чувствую их доверие. Мы быстро приходим ко взаимопониманию, у нас совпадают цели и задачи.

    Можно возразит, не у всех есть деньги, чтобы лечиться в частной клинике, тем более в хорошей частной клинике. Опровергну — деньги есть у всех, другое дело, как человек ими распоряжается. В магазин все ходят, хлеб все едят — что-то я не видел, чтобы хлеб в магазине по страховке давали.

    Да, человек, который платит деньги, требует особого отношения к себе. Он требует комфорта, удобств и чуткого отношения. Это его право. Это также наша святая обязанность. Пусть он приходит к нам в клинику за какой-нибудь мелочью — сделать снимок или просто на бесплатную консультацию, — он должен почувствовать, что ему здесь рады, что его здесь ждут, любят и искренне уважают. А уважение проявляется во всем — от предложенной администратором чашечки кофе с конфетами до приятного и приветливого внешнего вида сотрудников. Уважение располагает к доверию. Доверие — это залог успешного лечения, это вам любой доктор скажет.

    Многие уходят из частных клиник, особенно врачи с солидным опытом работы в муниципалках, только из-за того, что, как они выражаются «не могу я пациенту задницу лизать». Что ж, доктор, зачем же вы себя так ставите? Разве проявление уважения требует лизания каких-то частей тела? Да, настроиться под пациента, «поймать его волну» необходимо — без этого вряд ли можно рассчитывать на успех лечения. То, что вы не можете это сделать без унижения самого себя — это исключительно ваша проблема.

    У нас с пациентами работа строится в виде взаимовыгодного сотрудничества. Мы вместе выбираем план лечения, вместе выбираем время и сроки. Пациенту подробно (при этом часто — неоднократно) ясно и доступно излагается (и показывается на примерах) суть лечения, называется его стоимость, предлагаются альтернативы. У человека всегда должен быть выбор. Нельзя его этого выбора лишать только из-за того, что мы чего-то не знаем или не умеем. Для чего же мы тогда всю жизнь учимся?

    Есть определенная категория «конфликтных» пациентов. Таких, которые самую незначительную проблему, самое маленькое сомнение превращают в конфликт. В муниципальных клиниках перед ними просто закрывают двери или отфутболивают куда-подальше. Мы себе этого позволить не можем. Если у человека есть претензия — значит у нас есть какая-то недоработка, где-то в нашей системе выявляется слабое звено. Соответственно, одна из мер по разрешению конфликта — совершенствование нашей работы. Чтобы подобного больше не повторялось. И, естественно, мы целиком и полностью заинтересованы в том, чтобы пациент остался лечиться в нашей клинике, поэтому очень часто проблема решается в пользу пациента, даже в ущерб себе.

    Я считаю, что вот эти самые «трудные пациенты» — самые лучшие. В том смысле, что если нашел с ними общий язык — они навсегда останутся твоими пациентами. Они же — самые благодарные пациенты. А если вы не можете найти к ним подход — это исключительно ваши проблемы.

    Оборудование и материалы

    Это тоже очень важный аспект работы любой клиники. Многие пациенты приходят лечиться в частные ЛПУ только из желания лечиться на надежном, качественном и современном оборудовании.

    Оборудование и расходные материалы приобретаются руководством не в расчете получить откат побольше, а исходя из целесообразности, необходимости и экономических соображений. Техника не должна простаивать, а материалы портиться — они должны приносить прибыль.

    В нашей клинике оборудование и материалы приобретаются под конкретного врача, с учетом его опыта и условий работы. Если требуется для доктора какой-то особый материал — он будет у него на приеме. Наши врачи и для того учатся часто, чтобы осваивать на курсах новое оборудование и технологии, а потом — внедрять их в клинике. Заметьте — ездят учиться за счет клиники именно специалисты. А не снабженцы с коммерческими директорами. Ибо лучше врача никто не знает, что нужно для его эффективной работы.

    К примеру, если для работы мне нужен какой-то особый инструмент, допустим, пъезоскальпель, я могу просто попросить руководство его приобрести. Если я внятно обосную его необходимость для клиники, если он мне действительно необходим, если с ним мы сможем расширить спектр оказываемых услуг и больше зарабатывать — через неделю он будет стоять у меня в кабинете. И, чем быстрее начну я с ним работать — тем быстрее он окупится.

    Другой вопрос — ротация оборудования. Мы прост оне можем себе позволить работать на старом изношенном оборудовании. Если что-то сломается в самый неожиданный момент — это будет, мягко говоря, неприятно и пациенту, и врачу. Сорвется прием, клиника потеряет пациента. Соответственно, потеряет деньги.

    Поэтому состояние инструментов и оборудования строго отслеживается и контролируется. Существует своя собственная техническая служба (в которой работают, кстати, сертифицированные и обученные спецы), которая занимается ремонтом и обслуживанием всей медицинской техники в клинике. Нам нельзя ждать приезда бригады из «Медтехники», мы должны работать. Время врача — самое ценное для клиники.

    Оборудование, не подлежащее ремонту, немедленно заменяется на новое. Это происходит быстро и практически незаметно. Регулярно заменяется даже внешне неизношенный мелкий ручной инструмент — того требуют правила. Ведь если вдруг в канале зуба сломается к-файл — это уже серьезная проблема. А проблема важно не просто решать, их важно предвидеть.

    Ни у кого в голову не приходит унести что-то домой, либо намеренно что-то испортить. Ко всей технике в клинике врачи относятся бережно, как к своей собственной. Ведь если, например, стоматолог останется без наконечников от установки — он просто не сможет работать. За те три-четыре часа, пока будут искать ему наконечники, он мог бы принять три-пять человек. И, соответственно, заработать. Сидеть без дела здесь — худшее наказание.

    Я бы мог долго-долго рассказывать о том, как мы работаем. Ведь нюансов очень много, все не уместишь даже в несколько статей.

    Это и служба обучения и персонала, которая регулярно проводит внешние и внутренние треннинги с целью улучшения качества работы врачей. Причем, за внешнее обучение врачей платит клиника.

    Это и компьютерная сеть, специальные программы, компьютеры в каждом кабинете, которые значительно облегчают бумажную работу и позволяют полностью ее автоматизировать, грамотно планировать свою работу и наглядно демонстрировать пациентам ее результаты.

    Это и дизайнерское оформление клиники, свежие цветы на каждой стойке, удобные диваны, периодически выпускаемые брошюры и буклеты, подарки на праздники для пациентов, а самым маленьким — «за смелость».

    Это качественная обработка и стерилизация инструментов, трехуровневый контроль стерилизации на всех этапах, строгое выполнение санитарно-эпидемиологических требований.

    Это строгий контроль оформления медицинской и юридической документации, позволяющий не только контролировать работу врачей, но и помогающий юридической службе отстаивать интересы клиники во всех инстанциях.

    Это – постоянный стимул совершенствоваться, особая атмосфера коллектива, объединенного общим делом.

    Это еще много-много-много чего интересного.

    Как-то не очень верится, согласитесь? Конечно, существует и другая сторона вопроса: жесткие требования к врачам, невозможность совместительства, дисциплинарные взыскания, «разборы полетов», строгая дисциплина и т. д. Но… со временем это становится в порядке вещей и ты уже не представляешь себе, как можно работать иначе.

    ….каждый раз я с удовольствием иду на работу. Клиника – это моя жизнь, мой дом, моя семья. И я горжусь тем, что она – самая лучшая.

    Источник: http://ozdorovecheloveka.ru/o-plastike/klinik-on-v-moskve-osobennosti-raboty-dostizhenie-spetsialistov

  • Ссылка на основную публикацию